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列强逐鹿移动互联网市场

发布时间:2020-02-10 18:07:09 阅读: 来源:奖牌厂家

随着3G牌照的发放,移动互联网市场变成了一块诱人的奶酪,为了争夺这奶酪,手机商、运营商、软件商、内容服务商、芯片商等的竞争对手已不仅局限于同一领域的对手了,相关行业的跨领域对手同时也成为其竞争对象,因此,移动互联网时代的来临,市场的版图正等待被划分。而苹果、谷歌和诺基亚这些国际巨头自然不甘错失良机,纷纷上马圈地。

竞争者一号:苹果,品牌引领销量

随着苹果iPhone的推出,使移动互联网市场发生了巨大的变化。而其有效的配套服务(已建立约2万多个网站,为苹果手机提供优化服务)和充足的研发资金(风投组织已启动了1亿美元的iFund基金用于开发iPhone应用产品)也为其增加不少的市场份额。在iPhone手机终端的问世后,苹果又采取了进一步的行动,App Store的开张,让苹果一手卖手机,一手卖软件,用固定的资源,获得移动互联网产业链里的多项收益。

苹果拥有众多优点的同时也存在着致命的的缺点:

一、苹果iPhone的设计内容仍存在着或多或少的不足,主要体现在用户关注度不足,iPhone将重点投注在移动产品本身而非移动的用户上,目的是用品牌效应去带动用户的需求,但显然这并非长远之计。随着越来越多竞争者进入移动互联网市场,产品需要有实用性、针对性,差异化才能牢牢地抓住消费者变化多端的心。

二、早在苹果的iPhone问世前,Treo和一些黑莓产品就提供网络浏览服务,诺基亚的高端产品也有这类的功能。但他们的服务与iPhone有根本的不同。iPhone从头到尾都由苹果主控,苹果通过这种控制,实现对交互设计、操作系统和软件开发环境的控制。笔者认为国际级的大型企业在某一产业技术领域上都会有一到两项尖端技术,但这只是在同一个专业领域或相关专业领域上的技术,而在不同的产业领域上,则必须要借助于企业合作的方法才能更节省投入成本地达到“双赢”。(如苹果本身就拥有硬件的资本和软件的配套,但是还有内容的提供、传输通道的匹配及其它的一些资源是苹果所不具备的)。所以笔者认为苹果的市场运作模式如果是“一把抓”的话,无论从资金的角度还是技术的角度,都有种孤芳自赏的感觉,特别是在金融海啸冲击全球这一关键的时间点上,苹果这一套运作模式绝对不是行之有效的方法。

竞争者二号:谷歌,联合共谋市场

市场切入点

谷歌借助在互联网上取得成功,欲将一成功模式复制到移动互联网上。但谷歌也清楚地知道自身没有硬件资本,想像苹果和诺基亚等厂家一样通过手机终端进入移动互联网市场是不可能的。而自身的优势就在于“搜索+广告”这一模式的运作,所以谷歌选择向开发手机的操作系统这一方向进军。随着谷歌手机操作系统Android的推出,以及基于Android系统的手机GPhone问世(Gphone只是一种习惯称呼,并非指谷歌生产的手机,而是指应用了谷歌研发的Android软件的智能手机,也称“Android手机”),使谷歌正式成为移动互联网市场的争夺者之一。

合作模式

截至2008年11月9日,Android旗下的开放手机联盟已发展近50家成员,涵盖了运营商、软件商、手机厂商、零配件商等许多产业链上全世界重要的厂商,包括谷歌、英特尔、摩托罗拉、高通和T-Mobile在内的全球几家最大的通信公司和IT公司等等,共同结成了开放手机联盟。这样可以大大地降低各企业的移动设备研发和服务成本以及分销成本。

授权模式

与微软做法不同,谷歌的手机软件并没有向手机厂商收取任何授权费用,其目的是想通过众多手机终端使用,最大程度地提高用户对于移动互联网的浏览体验。且由于Android操作系统的应用层方案是基于HTML的,因此对于互联网内容有非常好的支持性,最终实现复制互联网的成功模式,利用手机广告和内容服务在移动互联网市场上占领一席之地。笔者认为谷歌正确的市场切入点、创新的企业联盟和免费的软件授权模式,使其成为移动互联网市场重量级的争夺者。在合作方式上的创新形成的产业联盟必然还会适用于谷歌的其它业务上,是实现有效的资源合作,资源共享的一种新颖的模式。

竞争者三号:诺基亚,创新推动发展

多元化产品经营

自2006年诺基亚提出向移动互联网的业务转型开始,诺基亚就频频出现了许多市场动作:先是把其通信设备业务与西门子通信一起合并成立了诺基亚西门子公司,紧接着收购了四家不同领域的公司,分别是以80亿美元收购了地图和导航软件公司gate5、收购了向用户提供照片、视频等共享服务的媒体共享网站Twango、收购了移动广告公司Enpocket、以及以81亿美元收购了导航领域的地理位置服务商NAVITEQ。诺基亚的宏远蓝图是以移动互联网为依托,最大程度地发展其优势产品,实现多元化的产品经营。蓝图里的目标及利润都很吸引,但仍需考虑资本投入及执行效率还有竞争对手的情况。因为其主要的竞争对手苹果在音乐方面是毫无疑问的王者;邮件收发方面,黑莓的RIM也不会因为诺基亚与微软合作打造出Mailfor Exchange软件而有所退缩;信息搜索和传播方面,谷歌雄厚的储备也不是诺基亚的实力所能对撼的。众所周知,想要做好一个面很难,但要做好一个点的成功机率相对大很多。诺基亚现在要考虑的是到底是做一个较好较完善的面,还是集中力度打造一个处于顶峰的点呢?

企业联盟

参照谷歌的合作模式,诺基亚也将此合作模式应用到自己身上, 2008年6月,诺基亚宣布联手索尼爱立信、摩托罗拉、NTT、 AT&T、LG电子、三星电子、意法半导体、德州仪器和Vodafone,共同建立Symbian联盟,以开放的姿态向全球推广新的Symbian移动操作系统平台。同时还组建非营利性的“Symbian基金会”,而作为“Symbian基金会”成员更可免费获得应用软件。这样开放式的资源交流,既节省资本,又利于开发应用。但新Symbian手机操作系统是十年多前就研发出来的系统,通过不断的更新,才达到现在的效果。换句话说就是基础是好的,但贴现的程度却不够,只能靠不断的”缝缝补补”或增加新的内容才能勉强跟上时下的节拍,而经过五到十年的时间此系统还是否能顺利升级,或是用于升级的费用是否不断提高都是诺基亚企业现在就必须要深思的问题。

市场营销

相对于苹果的iPhone和谷歌的Gphone营销推广,诺基亚的市场营销可谓投入巨大,花费了100万美元包下优酷网的3个小时,播放由诺基亚主办的“全互动视频直播演唱会”,目的是为了宣传其在无线互联网上的定位:网络+音乐的手机服务商,使用户清晰地认识到诺基亚已不是传统只卖手机的厂商,而是正向互联网迈进的产品手机服务商。这样的品牌宣传打破了传统的推广方式,属于一种新型的营销手段,而且可以通过互联网的点击率统计出观看的用户数,从而分析出这一市场营销手段的效果和用户接受程度。而继四月份的演唱会攻势后,诺基亚的市场营销并没有缓下来,反而一鼓作气,借“五一”小黄金周,在各城市热点进行新一轮的宣传促销,主要宣传的是音乐手机。笔者认为,在传统的营销和新颖的营销手法互相配合使用,可以短时间内评估出其宣传的效果和制定以后的营销策略。

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