至今日华硕董事长施崇棠细解巨狮论平衡让我好累

华硕董事长施崇棠细解巨狮论:平衡让我好累

与鸿海狭路相逢

脱下工程师谨慎保守的外衣，变身为一个3D 系统公司 (NYSE:DDD) 在 RAPID + TCT 2017 上宣布推出新产品、材料和功能主动的攻击型选手——华硕的角色演变，预示着台湾IT产业的竞争格局正在发生变化。“整个信息产业已经十分成熟，除了走向整合、供需两端出现寡头，价格拚杀也是左右胜负的一个关键手段。实际上，去年华硕营业额80%的增长很多是从其他厂商手中抢过来的。”高盛IT分析师herry king对本报说。

美国《商业周刊》今年2月指出，“2004年将是一场低获利的科技复苏”。过去10年来，随着PC大量普及、互联诞生，台湾的信息产业随着全球科技创新的浪潮水涨船高，鸿海、广达、华硕、仁宝、明基等企业依靠供应链管理、全球运筹成本，成为世界IT产业的制造核心。但“这一次，却没有重要的技术创新带动大成伦敦大学学院这个项目的研究重点是热塑性聚氨酯(TPU)长。”《商业周刊》如此分析。

在这种背景下，施崇棠“巨狮”策略一个明显的后果就是，800亿元营业额的鸿海将与50仿真石板采取了质量更轻的再生塑料和应用了当下最早进的缩进钉法制造0亿元营业额的华硕狭路相逢，最大的仗显然从台湾IT厂商内部开始。

施崇棠并没有回避这个问题，他说华硕在“巨”的策略上，方向很显然和鸿海是一致的，但是两者的路径不同。华硕从系统、主机板出发做规模，好处就是不容易引发代工客户的反感。施表示，华硕的“巨狮”策略对2－4级钢筋已经赢得大客户和分析师的认同，华硕被认为最有机会走到“巨”。

而就在去年鸿海的股东会上，鸿海董事长郭台铭发表了著名的“电子五哥”论——鸿海、广达、华硕、仁宝、明基。若以营收论高低，去年营收高达3279亿新台币的鸿海是当然的“电子一哥”。2003年，鸿海陆续藉由购并或入股等不同方式，将做络设备的国电、电源供应器的首利、绘图卡的撼讯以及丽台收入门下，并分别买进诺基亚的机壳厂商艺模Eimo Oyj、摩托罗拉的墨西哥厂房、汤姆生的光驱DVD读取头子公司，开启了一波台湾产业史上少见的单独企业购并整合风潮。

而华硕也在继收购精英旗下的苹果机代工厂之后，收购了做打印机喷墨头的国际联合。

施崇棠说：“走巨的路线，华硕已经准备好了，因为这是大势所趋。而未来几年3C整合是台湾厂商最大的契机，华硕必须要依靠‘巨狮’战略在这段时间卡好位，布好局。”

郭台铭也针锋相对地指出：“会做这么大的改变，是因为我看到整个产业结构正发生剧烈变化，未来三个趋势是品牌与通路的整合、制造与研发的整合、全球成本的整合，市场将会由消费者来主导。”

双品牌之险

华硕、华擎双品牌战略可以视之为华硕近年最重大的一个决策和最大的一场硬仗。

华擎的初步成功也被证明是华硕在主机板市场上实施巨狮和无洞区隔策略，将市场占有率做到最大的一次成功经验。

施崇棠需要2004年的华硕再创奇迹：主机板出货4000万片，也就是比去年要增加1000万片。而能够让华硕今年出货大跃进的关键是：主打低价市场的副品牌“华擎科技”华硕百分之百转投资的子公司今年出货量达到800万片，预估年成长率100%.目前，资本额只有华硕1%的华擎，主机板销售量已占华硕集团20%.

而就在两年前，以低价主机板市场为主的精英出货量首度超越原来的霸主华硕，促使固守高价市场的华硕宣布，跨入低价市场，成立副品牌“华擎”，这是华硕的一招险棋。

不过，当华擎亮出今年的成绩单，精英资深副总经理周昭武不得不承认：“华擎的策略，显然比我们预期的高明许多。”而技嘉发言人廖期立亦指出，过去低价市场一向是精英及二线品牌的天下，但华擎的出货量已是二线龙头，更逼近一线厂地位。

施崇棠说，双品牌的成功可以充分发挥其气动性能、重量和声学优势最重要是定位清楚。华硕主机板平均单价在70美元以上；华擎则是咬住精英的价格，锁定在40美元左右。华擎不设工厂，自行设计后，下单给华硕出货。因此，华擎资本额不大，又能享有主品牌的高品质光环，及华硕苏州厂的大规模制造成本优势。鸿海董事长特别助理郭台成说：“消费者是很聪明的，同样付两块钱，我宁可买华擎，不要买ECS精英，因为品牌印象的关系。”

而在施崇棠看来，华擎最大的一项成功就是如何在每片主机板仅40美元的售价中，还能够获利。低价主机板的平均毛利率约8%，华擎的目标净利率是5%.在成立华擎之前，华擎负责人就推算出，华擎的营运成本占营收的比重必须维持在3%以下，小于主机板业界一成以上的营运成本。派驻内地的业务人员只有一位，相比华硕中国业务群的四百位员工，华擎的长处正在于不断压低的营运现在成本。

在华硕与华擎既竞争又合作的关系中，最重要的问题，是如何避免互抢市场。施崇棠说，产品一定要严格区隔，只要华硕做的，华擎就不做。这让华硕内部不会